Soms is er een interim manager nodig, dat kan verschillende redenen hebben. Er is een grote verandering bezig, of al langere tijd geen leidinggevende, of… We kennen verschillende vormen van interim mangament. Zo is er de eerder klassieke crisismanager, die snel “orde op zaken” komt stellen en weer vertrekt en de interim manager die echt op de diepere lagen van de organisatie gaat werken. Ieder heeft z’n werkende context. Wij geloven sterk in de kracht van die tweede soort: de interim manager die duurzame verandering tot stand brengt door te werken op het niveau van cultuur, leiderschap en onderliggende dynamieken.
Niet gewoon ‘optimaliseren’, maar echt veranderen
Waar de klassieke interim manager ingrijpt bij acute problemen – bijvoorbeeld financiële tekorten – en vooral gericht is op controle, herstel en vertrek, richt de mensgerichte interim manager zich op diepere, structurele transformatie. Deze professional komt niet enkel om brandjes te blussen, maar om fundamentele verandering te begeleiden. Denk aan thema’s zoals eigenaarschap in teams, gezond leiderschap, samenwerking en organisatiecultuur.
Meer dan advies: de kracht van aanwezig zijn
Daar waar een consultant vaak langs komt voor advies of coaching, maar aan de zijlijn blijft, zal de interim manager daadwerkelijk aanwezig zijn in het systeem. Door mee te draaien op managementniveau en samen met teams te werken, ontstaat er ruimte voor het bouwen aan vertrouwen, veiligheid en structurele verandering. Deze nabijheid maakt dat de interim manager niet enkel adviseert, maar ook daadwerkelijk co-creëert.
Het voordeel van externe nabijheid
Tegelijkertijd is de interim manager een externe: iemand die met een frisse blik naar binnen kijkt en niet ‘opgenomen wordt’ in het systeem. Dat maakt het mogelijk om patronen te zien en te benoemen die voor interne medewerkers vaak onzichtbaar zijn geworden. De interim manager blijft betrokken, maar objectief – en dat is essentieel om eerlijk te kunnen spiegelen.
Bovendien zorgt die externe positie ervoor dat het stimuleren van gedeeld leiderschap en gedeelde verantwoordelijkheid natuurlijker aanvoelt. Omdat de interim manager geen inhoudelijk expert hoeft te zijn op elk vlak, blijft de inhoud waar die hoort: bij de mensen zelf. Zo wordt de kracht van het team versterkt in plaats van overgenomen.
Van strategie tot systeemdynamiek
Wat deze rol echt bijzonder maakt, is dat ze zowel op strategisch als op systemisch niveau werkt. De interim manager ondersteunt de organisatie bij het formuleren en implementeren van een heldere koers voor de toekomst. Tegelijkertijd kijkt die naar terugkerende patronen, relationele dynamieken en onbewuste mechanismen die zich door de hele organisatie kunnen verspreiden.
Omdat deze blik minder vaak in huis is, krijgt de interim manager – mits goed ingebed – vaak ook het mandaat om deze bredere inzichten te delen met het managementteam en daarin inspirerend te zijn.
Case: de kracht van nieuw leiderschap
Een mooi voorbeeld: in een organisatie waar jarenlang verwaarloosd leiderschap (Joost Kampen) heerste, troffen we teams die de regie kwijt waren, afwachtten, en waarvan de samenwerking gebaseerd was op overleven in plaats van eigenaarschap.
Een interim manager hielp hier niet door met de vinger te wijzen of structuren op te leggen, maar door:
- Te heractiveren – Teams leerden opnieuw verantwoordelijkheid nemen en ruimte geven aan elkaar. De interim manager begeleidde hen naar nieuwe vormen van samenwerken en besluiten nemen.
- Te heroriënteren – Niet alleen problemen oplossen, maar samen bouwen aan een strategie die eigenaarschap en toekomstgerichtheid in zich droeg.
- Te verduidelijken – Door structuren en governance helder te maken, kon de organisatie na het vertrek van de interim manager zelfstandig verder.
Interim management als hefboom voor organisatieontwikkeling
Wat ons drijft in deze manier van werken, is dat je als interim manager impact hebt op meer dan de structuur: je werkt ook op de cultuur. En net daar zit vaak de sleutel tot echte, blijvende verandering.
Als externe breng je niet alleen ervaring en leiderschap mee, maar ook de ruimte om te benoemen wat gezien mag worden, om teams te begeleiden naar nieuw gedrag en om managementteams te inspireren tot gedeeld leiderschap. Dat maakt interim management voor ons geen tijdelijke functie, maar een hefboom voor duurzame organisatieontwikkeling.
Persoonlijk verhaal – Kassandra
Wat mij raakt in opdrachten als interim manager, zijn niet zozeer de structuren of de processen, maar de momenten waarop je voelt: nu gebeurt er iets. Zoals die keer in het managementteam van een lokaal bestuur. We bespraken hoe we de strategische inspiratienota konden vertalen naar de werkvloer. Aanvankelijk werd er gedacht aan een worldcafé over de grote beleidslijnen. Ik stelde voor om het om te draaien: vertrek vanuit de concrete projecten, en laat medewerkers dáárop transversaal meedenken.
Die kleine verschuiving had grote impact. Mensen begrepen plots wat transversaal samenwerken in de praktijk betekende. Ze voelden zich betrokken, vonden elkaar over de diensten heen, hokjes vervaagden. Wat ik deed, was simpel: ik spiegelde hoe de cultuur waar de organisatie voor wil staan – samenwerking, gedeeld leiderschap – ook echt zichtbaar moet worden in de manier waarop je dingen organiseert.
Toen ik binnenkwam, herkende ik signalen van wat Joost Kampen een verwaarloosde organisatie noemt: jarenlang zwak of afwezig leiderschap had sporen nagelaten. Niet uit onwil – integendeel – maar door een gebrek aan ruimte, begeleiding of juiste vaardigheden. De wens voor gedeeld leiderschap was groot, maar de angst om te beslissen minstens even groot. Wat ik anders doe dan klassieke interim managers? Ik blijf inzetten op het potentieel van mensen, ook als het spannend wordt. Ik spiegel voortdurend de impact die mensen zelf hebben op de dynamieken waar ze deel van zijn. En ik ga conflicten niet uit de weg – ik breng ze juist op tafel. Vanuit respect en met een luisterend oor. Dat werd me ook teruggegeven: “Kassandra luistert, zegt ons waarop het staat, maar doet dat op een heel respectvolle manier.” Voor mij is dat de kern: verbinden en spiegelen tegelijk.
Wat ik zelf leerde, is hoe waardevol het is om als externe diep in een organisatie te kunnen duiken, gewapend met ervaring van elders, zonder deel van het systeem te worden. Daardoor blijf ik vrij om te benoemen wat ik zie – op alle niveaus van de organisatie. Tegelijk ontdekte ik ook iets over mezelf: hoe betrokken ik blijf, hoe ik het soms toch even meeneem als het moeilijk gaat. Maar door de tijdelijkheid van mijn rol kan ik telkens weer afstand nemen en in de overschouwende modus stappen.
Persoonlijk verhaal - Koen
Ik herinner me een opdracht waarin ik betrokken was bij de vorming van een nieuwe organisatie. Er moest een fundamentele overgang gebeuren: een nieuwe structuur, een nieuw managementteam. De richting was helder, maar het oude managementteam aarzelde. Er werd gewikt en gewogen, uitgesteld en getwijfeld. “Het is nog te vroeg,” klonk het. Of: “Er is te veel werk, dit komt later wel.” Achter die rationele argumenten voelde ik vooral koudwatervrees: de begrijpelijke spanning om het vertrouwde los te laten.
Wat ik toen deed, was het patroon zichtbaar maken: het uitstel, het getwijfel, de achterliggende dynamiek. En ik heb sterk gestuurd op het proces én op het nemen van beslissingen. Ik voelde: hier moet beweging komen, en snel. De organisatie had nood aan een frisse start, aan mensen die vrijgemaakt werden om echt werk te maken van de nieuwe koers. Nieuwe gezichten brengen niet alleen nieuwe energie, ze dragen ook een andere blik, stellen andere vragen en leggen andere accenten. Precies wat nodig was.
Dat betekende ook: het oude managementteam helpen om los te laten. Niet door hen weg te duwen, maar door hun bijdrage te erkennen, hun geschiedenis te eren, én tegelijk duidelijk te maken dat er nieuwe energie nodig was voor de toekomst. Ik heb toen echt gestaan voor die overgang, met scherpte én respect.
Wat mij hierin typeert, is dat ik van nature een grote betrokkenheid voel bij het proces. Ik stuur niet door te duwen, maar door nieuwsgierige, uitnodigende vragen te stellen. Zolang dat werkt, blijft het gesprek gaande. Maar wanneer ik voel dat het systeem in kringetjes draait, dan stap ik naar voren. Dat kan pas als je de organisatie kent, als je voelt wat er leeft én als je het vertrouwen hebt opgebouwd. Leiderschap tonen is voor mij altijd een relationeel proces – iets waarin je investeert vanaf de eerste dag. Pas dan ontstaat de legitimiteit om beslissingen naar voren te brengen en echt richting te geven.
Uiteindelijk werd er een procedure opgezet om drie nieuwe managers aan te stellen – intern, uit de eigen organisatie. Het waren stuk voor stuk schitterende mensen. Er werd een goed instroomtraject opgezet, en ik mocht het nieuwe team begeleiden in het opnemen van hun rol. Dat was ook het moment waarop ik zélf in een andere positie kon stappen. Van sturend naar ondersteunend. Van duwen naar dragen.
En dat is, denk ik, de essentie van deze rol: je beweegt mee met de fase waarin een organisatie zit. Soms ben je degene die iets in beweging zet. Soms degene die het nieuwe helpt groeien. En soms mag je weer terug naar de achtergrond, wetend dat het goed is.
Over ons
Wij – Kassandra en Koen – hebben allebei jarenlange ervaring in leidinggevende functies, vóór we ons verbonden aan Kessels & Smit. Leiderschap zit in ons bloed. We doen het graag, en we doen het bewust. Onze kracht ligt in het verbinden van onze ervaring als leider met ons huidige werk als organisatieadviseur én interim manager. Zo bouwen we mee aan organisaties die sterker, mensgerichter en toekomstbestendiger worden.
We geloven dat verandering begint bij echte gesprekken. Dus voel je welkom om ons te contacteren – gewoon om even te sparren, of om samen te verkennen wat er nodig is. Wij luisteren. En als het klikt, kunnen we samen iets moois in beweging zetten.