Wie neemt deel aan een Development Center

par: Pieterjan van Wijngaarden, Marijke Boessenkool

#Inspiratie   #Blogreeks Development Centers  

Cette page n'est pas disponible en français - Vue en Néerlandais:

Het motto van een Development Center is: werken aan organisatieontwikkeling door te investeren in persoonlijke groei. Met andere woorden: een leerinterventie met een dubbel doel. Enerzijds draagt de dag bij aan de persoonlijke en professionele ontwikkeling van deelnemers: na een DC staan zij sterker in hun rol, hebben ze geoefend met (nieuwe) bekwaamheden en hebben ze scherp in beeld hoe ze zich in de praktijk nog verder kunnen ontwikkelen. Anderzijds draagt een DC bij aan organisatieontwikkeling, omdat een collectief van collega’s allemaal rond een gedeeld, en heel bewust gekozen organisatie-thema heeft gewerkt en daar progressie op hebben geboekt.  

Bij een leerinterventie waarin deze beide leerdoelen belangrijk zijn, is een relevante vraag: wie gaan in de beweging die je voor ogen hebt het verschil maken? Welke (groep) collega’s kun je eigenlijk niet missen als het gaat om het vormgeven van de nieuwe, gewenste toekomst? Welke mensen zitten op een plek, of in een rol waar ze het verschil kunnen maken? Het ontwerpen van een Development Center begint dan ook met deze stap: het bepalen van de sleutelspelers.

Beginnen met de wie-vraag

In de meeste leer- en veranderinterventies wordt een ontwerp gemaakt voor een doelgroep met als uitgangspunt het gewenste gedrag van die groep en de (veronderstelde) leerpunten. Bij een Development Center loopt de redenering precies andersom. We starten met de de wie-vraag. Door te onderzoeken wie de mensen zijn die in de veranderbeweging het verschil maken, de sleutelspelers, komt in beeld wie de deelnemers aan het DC gaan zijn. Vervolgens bepaal je op welke inhoud je de interventie wilt richten.

Twee voorbeelden

We ondersteunden een middelgroot bedrijf dat de wens had om klantgerichter te opereren. Met een kleine groep managers en teamleiders onderzochten we wat de momenten zijn waarop het wel, of juist nog niet goed lukte om klantgericht te opereren. Het bleek dat de klantgerichtheid vooral te lijden had op die momenten dat meerdere teams bij een klantvraag betrokken waren en onderling van elkaar afhankelijk waren. Men ging dan vaak naar elkaar kijken (‘Wie pakt nu wat op?’), waardoor het proces vertraagde, en soms zelfs fouten in de bestellingen slopen. Het bleek dat een belangrijke rol was weggelegd voor managers en teamleiders om het gesprek over ‘wie doet wat’, maar ook over niet nagekomen afspraken te initiëren én te ondersteunen. We zagen ook dat een aantal collega’s daarin al het voortouw nam. In gesprek met de directeur van de organisatie kwamen we er op uit dat juist zij de eerste groep deelnemers aan het DC moesten vormen.  

Een andere opdrachtgever, een woningbouwcorporatie, stond voor de opgave om het hoofd te bieden aan een aantal woningmarktuitdagingen. Ze hadden daartoe de organisatie helemaal opnieuw ingericht. Men wilde meer integraal gaan werken, en meer ‘van buiten naar binnen’. Naast een structuurverandering was ook een cultuuromslag nodig om de strategie te verwezenlijken. Men wilde van een familie- en controlecultuur naar een resultaatgerichte en innovatieve cultuur. We kwamen al snel tot de conclusie dat de leidinggevenden van de woningcorporatie hierin een sleutelrol speelden, bijvoorbeeld als het ging om het aanjagen van vernieuwing, het aanmoedigen van medewerkers om met eigen plannen te komen en ook die dingen los te laten waar anderen verantwoordelijk voor zijn. De bestuurder vroeg een aantal voorlopers uit deze groep om mee te denken over de opzet van het Development Center en ook als eerste deelnemer mee te doen. Zij konden in het Development Center vervolgens met hun persoonlijke vragen op dit gebied aan de slag: Hoe kan ik dingen loslaten en tegelijkertijd betrokken blijven? Hoe moedig ik mensen aan om initiatief te nemen op een manier die energie geeft en aanstekelijk is?

De keuze geeft al beweging

Door te bepalen wie de sleutelspelers zijn en hen te bevragen over het gedrag dat hoort bij de beweging die je wilt maken met elkaar, ontstaat er een beeld van waar knelpunten liggen en welke rode draden er zijn in de ontwikkelbehoeften. Dat geeft houvast voor het inhoudelijke ontwerp van het DC. Met deze sleutelspelers kun je 'klein' starten, om later de beweging te vergroten.

Is het dan de bedoeling om alleen gelijkgestemden uitnodigen? Alleen die mensen die de gewenste toekomst al ‘leven’ en er hetzelfde over denken? Zeker niet. Organisatie-ontwikkelaar Peter Block schrijft in zijn boek ‘Community’: je nodigt als initiatiefnemer diegenen uit, waarvan je zeker wilt dat zij deel uitmaken van de toekomst die je voor ogen hebt. Dat kunnen ook mensen zijn die kritisch kijken naar de gewenste beweging, of de zaken net wat anders doen. Door hen óók uit te nodigen, organiseer je als organisatie je eigen tegenspel en dynamiek. Zo kozen we er bij het ontwerpen van een Development Center bij een middelbare school expliciet voor om in de ontwerpgroep ook mensen op te nemen die expliciet hun twijfels hadden bij het veranderproces. De manager van de academie vroeg aan deze twee managers om juist hun kritische blik in te brengen in het ontwerpproces. Dat leidde tot verhitte discussies, maar uiteindelijk ook tot een aangescherpt ontwerp.

Het doet er dus toe zorgvuldige keuzes te maken in het uitnodigen van deelnemers voor het DC. Alleen al het feit dat de één wel wordt uitgenodigd en een ander niet, heeft een groot effect in de organisatie. Soms nog wel meer dan wat er daadwerkelijk in het gesprek vervolgens aan de orde komt. Goed nadenken over deze afwegingen en de uitnodiging zorgvuldig doen is dus essentieel.