Een organisatieontwerp is meer dan een organogram

Als Kessels & Smit, The Learning Company ondersteunen we bij vragen op het gebied van leren & ontwikkelen, organisatieverandering, leiderschaps- & teamontwikkeling, structuur- & strategieprocessen en duurzame inzetbaarheid & werkplezier. Maar hoe doen we dat? De komende maanden zetten we telkens een voorbeeld van zo’n klantvraag in het licht. Deze keer een project uit onze (re)organisatiepraktijk.

Op zoek naar een gedragen organisatie-inrichting

Een regionale toezichthouder op het gebied van milieu en veiligheid kreeg te maken met een grote bezuiniging in de vorm van een reorganisatie, die sterk top-down werd aangevlogen. In het begin leidde het proces echter vooral tot onduidelijkheid over taakverdeling, werkprocessen en aansturingslijnen. Daarnaast hadden mensen het gevoel dat ze ‘veranderd werden’ – ze ervoeren weinig invloed. En dat gaf onrust.

De directeur wilde het proces weer in beweging krijgen.  Zijn doel was enerzijds een heldere en gedragen organisatie-inrichting waarin voor iedereen duidelijk zou zijn wie welke rol en verantwoordelijkheid heeft. Anderzijds wilde hij ook het leiderschap en de samenwerking versterken.

Een organisatiestructuur is veel meer dan een organogram. Het is in feite een samenhangend stelsel van afspraken over taakverdeling, besturing, onderlinge relaties, bevoegdheden en communicatie- en overlegrelaties. Samen geven ze voor mensen in de organisatie antwoord op de vraag ‘hoe willen we met elkaar samenwerken opdat we ons grotere doel kunnen realiseren?’. Als die afspraken voor mensen niet helder zijn, verschillend beleefd worden of niet logisch voelen, werkt het niet. 

Werken aan heldere keuzes en een gedeeld verhaal

We gingen in deze organisatie op zoek naar de onderliggende leidende principes voor de structuur. Maar in onze gesprekken met OR, medewerkers en leidinggevenden bleek dat die niet eenduidig waren. Iedereen had andere beelden. Bovendien stuitten we op verhalen over wat allemaal niet lukte en wat stroef verliep. Zinnen als: “de directeur weet toch al hoe hij het wil hebben, dus waarom nog dit proces?” en “wij lopen nooit met hetzelfde verhaal de deur uit”.

Met de managers gingen we in gesprek over onze bevindingen. Met als doel dat zij gezamenlijk keuzes konden maken over de organisatie-inrichting. Hiertoe vertaalden we de diverse beelden in een aantal spanningsvelden en/of vraagstukken, zoals:

• Mensen praten hier veel over ‘de basis op orde’, betekent dit dat je vooral wilt focussen op efficiency, of wil je op de langere termijn gaan focussen op kwaliteit en klanttevredenheid?
• De kwaliteit is een thema, welk niveau van kwaliteit wil je bieden? Zijn daar al mooie voorbeelden van?
• Je hebt nu coördinatoren die officieel functioneel sturen, maar in praktijk vooral personele sturing bieden. Dat lijkt voor frictie te zorgen: hoe wil je hier in de toekomst mee omgaan?

Dit gesprek leidde tot een herbevestiging van inrichtingskeuzes, maar ook tot nieuwe beslissingen. En er ontstond een samenhangend verhaal: ‘we organiseren het zo, omdat…’ Dat werkten we uit tot een presentatie en rapportage om te delen met de medewerkers.

Het proces leverde een duidelijk beeld van de structuur op, dat gedragen werd door het MT. Maar er gebeurde meer… door intensief in gesprek te zijn over het waarom van de organisatie en de inrichting die daarbij paste ontdekte de managers dat ze dezelfde dingen nastreefden. Hierdoor ontstond verbinding. Omdat het samen maken van de nieuwe structuur bovendien lukte, had de groep een eerste succes samen. En daarmee kantelde langzaam het gesprek in de organisatie van verhalen van niet-lukken, naar verhalen van we-kunnen-dit.