New ways of organisingPublic Transport

Du conflit au dialogue et au mouvement

Une conversation stratégique productive à un moment de tension

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French, Dutch


A national transport organization was faced with a disgruntled workforce regarding their work schedules. The dissatisfaction was so high, that it led to a strike. Which made it important to come up with a quick and sustainable solution as soon as possible.

 

The concrete request to us was to evaluate the annual process by which the schedules and work packages had been created. In addition, they wanted to use this evaluation as a basis to design a new process in which the different demands of staff satisfaction, operational costs and feasibility could all be balanced.

 

The question was complex in terms of content, but the real challenge lay in the fact that the parties were in conflict with each other. How could we arrive at a productive strategic discussion?

 

Approach

We handled the two questions at once chose our working methods carefully. For the evaluation, we held in-depth discussions with various parties involved. We used those to reconstruct the process by which the work packages and schedules were created. Thus, we gained insight into the different process steps, the bottlenecks and the differences in perspectives and interests of various stakeholders.

 


En même temps, le travail de planification devait continuer et fallait-il travailler sur la répartition du travail pour l'année d’après. Pour y arriver au milieu de toute cette atmosphère d’insatisfaction, nous avons organisé une structure serrée: chaque semaine, nous nous sommes réunis avec un groupe de pilotage constitué de personnes issues de toutes les parties prenantes. Salariés, direction, syndicats: chaque voix était représentée. De cette façon, les différents intérêts pouvaient être pesés sur place et les décisions prises rapidement.

 

Après avoir mené toutes les discussions approfondies avec les personnes concernées, nous avons organisé un meeting où on a présenté la reconstitution de l'ensemble du processus sous forme d'une ligne chronologie factuelle (chronologie des activités) et de monologues (impression des expériences personnelles et des dilemmes). C'est-à-dire: des récit d’expériences fictives mais réalistes de personnes ayant des rôles différents dans le processus: décideurs, exécutants, analystes, etc. Lors de la réunion d'évaluation, nous avons demandé à cinq acteurs de lire ces histoires. De cette façon, les intentions, le ressenti et les souhaits d’avenir de chacun ont pu être entendus.

 

Au cours de la lecture des monologues, il est rapidement apparu à tous que chaque partie avait les meilleures intentions, tant pour l'entreprise que pour les employés. Mais également les frustrations et les dilemmes de chacun se montraient au grand jour. Les diverses parties présentes ont pu voir la dynamique globale de leur façon de coopérer, dans lequel les gens s'emprisonnaient parfois par inadvertance. Ce meeting s'est avéré être un point-pivot central et une base solide pour concevoir ensemble une nouvelle façon de travailler. Ce processus de conception a eu lieu au sein du groupe de pilotage hebdomadaire.

 

Impact

Les méthodes de travail ont eu l'effet escompté: la tension a baissé, les gens ont pu voir au-delà de leurs propres intérêts et un dialogue constructif s'est développé. Grâce à la confiance renouvelée et à la bonne compréhension des dynamiques en jeu, il a été possible d'aligner un nouveau processus dans lequel les intérêts de chacun étaient représentés. Il en est résulté un processus plus souple, moins de tensions et de meilleurs horaires.