New ways of organisingPublic Transport

Van conflict naar dialoog en beweging

Een productief strategisch gesprek

This page is not available in English Choose a language
Dutch, French


A national transport organization was faced with a disgruntled workforce regarding their work schedules. The dissatisfaction was so high, that it led to a strike. Which made it important to come up with a quick and sustainable solution as soon as possible.

 

The concrete request to us was to evaluate the annual process by which the schedules and work packages had been created. In addition, they wanted to use this evaluation as a basis to design a new process in which the different demands of staff satisfaction, operational costs and feasibility could all be balanced.

 

The question was complex in terms of content, but the real challenge lay in the fact that the parties were in conflict with each other. How could we arrive at a productive strategic discussion?

 

Approach

We handled the two questions at once chose our working methods carefully. For the evaluation, we held in-depth discussions with various parties involved. We used those to reconstruct the process by which the work packages and schedules were created. Thus, we gained insight into the different process steps, the bottlenecks and the differences in perspectives and interests of various stakeholders.

 


Tegelijkertijd stond de planning niet stil. Er moest gewerkt worden aan de werkpakketten voor het komende jaar. Om dit te midden van de ontevredenheid zo goed mogelijk te doen, organiseerden we een strakke structuur: iedere week kwamen we in de vorm van een stuurgroep met betrokkenen van alle partijen bijeen. Werknemers, management, medezeggenschap: elke stem was vertegenwoordigd. Zo konden verschillende belangen telkens ter plekke gewogen worden en snel beslissingen genomen worden.

 

Nadat we alle verdiepte gesprekken met betrokkenen gevoerd hadden, maakten we een reconstructie van het hele proces in de vorm van een feitelijke tijdlijn (chronologie van activiteiten) en van monologen (impressie van de persoonlijke belevingen en dilemma’s). Dat wil zeggen: fictieve maar realistische ervaringsverhalen van mensen met verschillende rollen in het proces: beslissers, uitvoerders, analisten…. Tijdens de evaluatie bijeenkomst lieten we vijf acteurs deze verhalen voorlezen. Zo waren ieders intenties, beleving en wensen voor de toekomst te horen.

 

Tijdens het voorlezen van de monologen werd iedereen al snel duidelijk dat elke partij het beste voor ogen had, zowel voor het bedrijf als voor de medewerkers. Maar ook ieders frustraties en dilemma’s kwamen helder voor het voetlicht. De verschillende partijen aan tafel zagen het grotere patroon in de samenwerking, waarin mensen elkaar soms ook onbedoeld gevangenhielden. Het bleek een scharnierpunt én een solide basis om op een nieuwe manier van werken met elkaar te ontwerpen. Dat ontwerpproces vond weer plaats in de wekelijkse stuurgroep.

 

Impact

De werkvormen hadden het beoogde effect: de spanning daalde, mensen konden over hun eigen belang heen kijken en er ontstond een constructieve dialoog. Met het hernieuwde vertrouwen en het praktische inzicht in de procesgang lukte het om een nieuw proces uit te lijnen waarin ieders belang vertegenwoordigd was. Met als resultaat een vlottere procesgang, minder spanning en betere roosters.